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對使用時間情況的診斷
編輯:艾索顧問  日期:2010-11-12  [關閉]

  近一個世紀來.我們已經懂得一個人要先做好時間使用的記錄,接著才能了解自己的時間是怎么使用的,后才有可能管理好自己的時間。那就是說,對于體力勞動,不管是熟練工作還是非熟練工作,我們已認識到必須要這樣做,因為1900年前后出現的“科學管理”告訴我們:必須對做每件體力活需要多少時間作詳細的記錄。而時至今日,幾乎不會有任何一個國家在工業管理上會落后到不知道要對體力勞動者的操作做系統的時間記錄。

  然而,迄今為止我們只知道將這種知識應用于那些時間因素術太重要的工作中;換句話說,我們只是在用好時間與浪費時間的差別主要反映在效率與成本上的那些領域里應用這一知識。而在有些越來越重要的工作領域卻并沒有這樣去做,尤其是那些必須與時間打交道的腦力勞動工作,特別是管理工作。在這一領域里,用好時間與浪費時間的差別主要表現在工作的有效性和有結果上。
  要使管理工作卓有成效,第一步就是要將他實際使用時間的情況記錄下來。
  關于記錄時間的具體辦法,我們不在此討論了。有些管理者可能自已做記錄.其他諸如董事長之類的也許只是關照一聲,記錄的事情就出秘書代勞了。關鍵的是要把時間記錄下來,而且必須真實.必須要把事情發生的確切時間記錄下來,干萬不可事后憑記憶再來追記。
  許多卓有成效的管理者都保持著做這種記錄的習慣,并對這些記錄每月定期進行檢查。卓有成效的管理者至少每年兩次、每次3—4個星期要親自來做自己的工作記錄。每次親自做過記錄之后,管理者就有必要重新考慮并修訂他們的時間安排。但不到六個月,他們肯定會發現白己又有所偏離,常常會在一些無關緊要的瑣事上浪費時間。這是一種練習,只有通過反復練習才能學會有效地使用自己的時間,也只有反復不斷地作出努力來管好自己的時間,才能避免上述這種偏離現象。
  第二步就是要對時間進行有序的管理。為此,需要找出自己的哪些活動是浪費時間、不產生效果的,并盡可能將這些活動從時間表上排除出去。要做到這一點,這里有些診斷性的問題,可以問一問自己。
  1.首先必須發現并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產生效果的事情。為此,需要對記錄上的所有活動進行仔細地審察:“如果根本不做這件事,將會怎么樣?”假如審察下來的結果是“沒有關系”的話,那么結論很明白:以后就不要再做這件事了,
  令人難以理解的是竟有這么多大忙人成天不停地忙著那些他們覺得難以割舍的事,比如沒完沒了的演說和宴會,請他們當各種委員會及董事會的成員,所有這一切都會讓這些大忙人花去很大一部分時間。雖然他們本人往往也并不喜歡這些活動,也無法真正去履行這些職責,但他們還是不得不年復一年地去參加這些活動。其實,只要學會說個“不”字,問題就解決了。參加這種活動對本人所在的機構、對本人以及對舉辦這些活動的組織來說,都不會有什么好處。
  那位每天晚上都有宴會的管理者曾告訴我們,在將這些飯局作些分析之后,他發覺至少有三分之一的宴請根本不需要公司的高級管理人員前去參加。有時他甚至覺得有點哭笑不得,因為主人并不真心希望他會出席。他們發來邀請,那純粹是出于禮貌,其實他們很盼望他會謝絕邀請,如果他真的接受了邀請,反而會使他們感到手足無措。
  我還未曾看到過一個管理者(不管他的職務和地位如何)愿意主動放棄一部分諸如此類的邀請的。
  2.下一個問題便是:“記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果的?”
  那邊常常需要出席宴會的董事長還發現,另外約有三分之一的正式宴會只要有公司的高級管理人員到場即可,并非每次都要他親自去參加不可。因為主辦單位只是希望把公司的名字列在客人的名單上。
  好幾年來人們都在議論—種管理上的“授權委托”(“delegation”in managment)。不管是企業,還是政府機關、大學或部隊,這些機構里的每位管理者都被告知要當一名合格的“授權委托人”(dclegator)。其實,在一些大單位中,大多數管理者自己就在不斷鼓吹這一做法。我不知道這種做法到底有什么好處,鼓吹這種做法沒人要聽是在情理之中的,就是按他們的說法,這種委托論也顯得毫無意義。假如這種委托的意思是別人應該“幫我”做部分工作的話,那就不對頭了。我們領工資是因為我們做了自己的那份工作。按他們的說法,懶惰的管理者豈不成了佳管理者了?這種論調不僅是荒唐的,而且是違反道德的。
  然而,我還從未見到過一個管理者看到自己的時間記錄而不改變自己的習慣的。他馬上就會學會將那些不—定要他過問的事推給別人去做。只要一看時間記錄,他便會恍然大悟:因為他認為重要的事、他所想做的事以及在他自己的責任范圍之內的事,他都沒有足夠的時間去做。解決這一問題的唯一辦法是把那些可以由別人來做的事情統統交給別人去做。
  管理者的公務旅行便是一個極好的例子。諾思科特*帕金森教授在他的諷刺作品中指出,擺脫一位令人頭痛的上司的佳辦法就是讓他到處去出差。把現代飛機當作管理工具來用,這的確是過高地估計了它機的作用。出差當然是必要的,不過這項任務大部分應該由年輕入來承擔。對他們來說出差很新奇,在旅館里過夜體力也恢復得較快。他們還不怕旅途的疲勞,因此可以將工作做得比那些更有經驗、受過更好訓練、但卻容易疲勞的上司更好。
  參加會議也是一例,雖然不會發生別人主持不了會議的情況,但是管理者總是要親自前去參加會議。在文件的初稿出來之前,管理者往往還要花上好幾個小時參與討論。在研究實驗室里,一位資深物理學家要花不少時間用“通俗的語言”寫他的研究工作通報。而在他的周圍,有很多人具有足夠的科學知識,知道那位物理學家到底想說些什么,他們可以輕而易舉地寫出通俗易懂的工作通報來,而物理學家則只知道如何表達高等數學的復雜概念?傊,許多現在由管理者來做的工作實際上由別人來做反而顯得十分方便,所以這些工作就應該由別人來做為好。
  “授權委托”一詞其實令人誤解,還會產生誤導。把那些別人可以做的事情交付出去,這樣管理者也就不用再去“委托”他人,自己又可集中精力做好該做的工作,于是便可大大地提高自己的工作效率。
  3.通常來說,浪費時間往往發生在管理者可以控制的范圍之內,他自己完全能夠消除這種浪費現象。他所浪費的時間往往是別人的時間。
這種毛病的癥狀并不明顯,但是我們有個簡單的辦法可以診斷出這個毛病。那就是問問你的下屬。卓有成效的管理者早已學會用策略的、但卻毫不掩飾的語氣來詢問:“我常做哪些浪費你們時間而又不產生效果的事情?”敢于問這樣的問題,不怕了解事情的真相,這便是卓有成效的管理者的—個標志。
  即使管理者做一件頗有成效的工作,但這種做法本身仍舊會浪費別人的時間。
  一個大機構的高級財務主管心中清楚,他在召集辦公室會議時,浪費了很多時間。不管會議的內容是什么,他每次都把全部直系下屬叫來開會,結果每次會議都拖得很長。前來參加會議的人,為了表示對會議很關心.每人從要提出一二個問題,其實這種問題往往與會議議程風馬牛不相及.因此會議開起來便沒有個邊。這位高級管理者開始并未意識到問題所在,直到有一天他問了其下屬后才恍然大悟,下屬們也都認為這種會議浪費了大家的時間。他一直覺得大家都特別重視自己在機構里的地位,往往把自己是否了解情況看得很重,因此,他總擔心如果有些人沒有收到會議邀請,他們可能會產生被冷落的感覺。
  然而,現在就好了,該管理者升始用—種新的方式來滿足下屬的這種心理需求。他會先在下屬中傳閱一份打印通知,上面寫道:“我已邀請史密斯、瓊斯和魯濱遜三位先生十星期三下午3時前來四樓會議室參加會議,討論有關明年的預算撥款事項。如哪位覺得在這方面有興趣,或想參加討論,那也歡迎你前來參加會議。不過,不管是否參加會議,你不久就會收到一份詳細的討論紀要,向你介紹會議所作出的決定,同時還會向你征求對這些決定有什么意見!
  原來由十多個人花半天時間研究的問題,現在三個人再加上一個做會議記錄的秘書.花上不到一個小時的時間,就把事情辦完了,而且沒有人會覺得自己受到了冷落。
  許多管理者已意識到這種無成效和不必要的時間消耗,但都不大敢輕易地刪除這些活動。他們擔心如果刪得不好會把重要的事情也給刪掉了。其實就是發生這種錯誤,他馬上就會發現的.要糾正也不難。
  每位美國總統剛上臺時,他總會接受很多的邀請。但不久他就會發現,他還有很多其他事情要做,而像雪片似地飛來的眾多邀請絕大多數并不能幫他提高工作效率。于是他就開始謝絕邀請,以至于后使外界覺得他不太容易接近。少則幾個星期多則幾個月,報紙和電臺便開始報道說:“總統與外界正在失去聯系!庇谑撬蜁M行必要的調整,他會在被人剝奪工作效率與利用公開場合開展工作之間尋求一種較為合適的折中辦法。
  其實管理者若將他們的活動砍得太多了也并不會有什么風險。我們通?偸侨菀走^高地估計(而不是低估)自己的重要性,總認為許多事請只有由自己來干才行。就是非常有成效的管理者也會做許多不必要的、不產生任何效果的事情。
  把活動砍得太厲害了就會產生風險的論調純系胡說八道。一個有說服力的例子便是有些患嚴重疾病的人或殘疾者往往可以取得極高的工作效率。
  哈里·霍普金斯是個極好的例子。二戰期間,哈里是羅斯?偨y心腹的顧問。哈里幾乎是個垂死的人,連走路都覺得十分艱難,陰天才能工作幾個小時,這使他不得不將活動減少到低限度,只做那些關鍵的事情。因此,他不但沒有喪失工作效率,而且還被丘吉爾稱之為 ‘核心人物”,其戰時的貢獻是美國政府里其他人所沒法比擬的。
  這當然算是個極端的例子,但它可以充分說明:如果認真地去努力,我們的確可以管理好自己的時間;如果我們大膽地砍掉那些浪費時間的活動,工作效率絕對不會受損失。

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