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如何使專業人員卓有成效
編輯:艾索顧問  日期:2010-11-12  [關閉]

  對知識工作者來說,將重點放到貢獻上顯得特別重要,因為只有這樣他才能真正有所貢獻。
  知識工作者并不生產“實物”,他們創造的是想法、信息和概念。再說,知識工作者通常都是專業人員。實際上,只有當他學會了如何做好一件事時,當他掌握了某種專門知識后,他的工作才能卓有成效。然而,專長的面本身是很窄的,而且并不直接產生結果。一個專業人員的工作輸出只有在與別的專業人員的工作輸出相結合時才能真正產生結果。
  我們的任務不是培養多面手,而是要讓專業人員以及他們的專業知識發揮更好的效益。這也就是說,專業人員必須考慮到誰將會來使用他的工作輸出,必須讓用戶知道和了解哪些情況以便他們能更好地使用專業人員的工作輸出。
  當前有這樣一種頗為流行的看法:社會上的人可以分為“科學家”和“普通人”兩大類。要求普通人學點科學知識,了解些科學術語以及科學工具.這也許并不難。不過依我看來,這種分類也許只適合一百年前的情況。在今大的現代化機構里.每位工作人員幾乎都是專家,都有很深奧的專業知識.都能使用各自的科學工具,都有各自感興趣的領域,都有自己的—套行話。再說,現在科學的門類也越分越細,一個物理學家若想要去理解另一個物理學家所從事的研究領域,他或許會覺得很困難。
  象生物化學家一樣,成本會計師也是一位“科學家”,因為他也有自己的專業領域、自己的設想、自己所關心的問題以及自己的行話。出于同樣的道理,市場調研員、計算機專家、政府機構負責預算的官員以及醫院里精神病醫生也都是科學家。這些人若想讓自己的上作卓有成效,那就必須先讓別人能夠了解自已。
  知識分子有責任讓別人了解自己。有些專業人員認為,普通人應該并且可以作出努力來理解他們。還有些甚至認為只要在數量不多的專業人員之間能夠談得起來就可以了。這些想法反映出一種很不文明的傲慢習氣。就是在大學或研究實驗室里,有了這種態度(可惜今天相當普遍),就會使該專業人員發揮不了作用,就會使他的知識成為一種賣弄學問的手段。如果某人想成為管理者的話,或者說如果某人想對他所作的貢獻負責任的話,那么他必須要讓他的“產品”(即他的知識)成為別人可以使用的東西。
  卓有成效的管理者都懂得這一點,因為他們都有想把工作干得更好的心理動力,總想了解別人需要什么、發現了什么以及能理解些什么。他們會向機構內部人員(包括他們的上級、下級,特別是其他部門的同事)提出這樣的問題:“為便于你為機構作出貢獻,你需要我作些什么貢獻?需要我在什么時候,以哪種形式,用什么方式來提供這些貢獻?“
  如果成本會計師能主動提出這樣的問題的話,那么他們就會發現:對自己來說是一目了然的—些數據,對一些需要使用這些數據的經理來說可能是完全陌生的東西。他們也會馬上發現.一些對他們來說很重要的數據,對生產人員竟會毫無用處;而月一些很少公布、很少見到的數據卻是農產人員天天急需的。
  在醫藥公司工作的生物化學家若肯問一下這個問題,他馬上就能了解到;如果他想讓臨床醫生使用他的研究成果,那么他必須先學會用臨床醫生看得懂的語言來表達自己的研究成果,而不能只使用一大套生物化學術語。再說,臨床醫生肯不肯把一種新復方藥物用到臨床試驗中去,也決定了生物化學家的研究成果有沒有機會變成—種新藥。
  在政府部門工作的科學家,如果他非常重視貢獻,那他很快就會意識到他必須向決策者解釋某項科研開發工作可以帶來什么樣的成果,他會覺得自己不得不去做那些一般說來科學家不愿做的事——對某項科學探索的結果進行預測。
  對“通才”(generalists)—字唯一有意義的解釋,就是指一個專家能將自己狹小的知識領域與整個知識世界聯系起來。有少數人也許可以精通幾門科學知識,但這并不意味著他們便是通才了,他們只是精通幾門科學知識的專家罷了。精通幾門科學知識的專家也許會像只精通一門科學知識的專家一樣眼光狹窄。而立志作貢獻的管理者確會將自己狹窄的領域與整體聯系在一起。他自己也許并不能將幾種領域的知識融會在一起,但他很快就會發現他必須充分了解其他人的需要、方向、局限性以及認知能力,否則他的工作成果就難以被他們所利用。即使做到了這—點,也并不見得會使他為知識的豐富和多樣化而激動不巳,但卻可以使他避免沾上做學問的人那種傲慢習氣,因為這種習氣會毀滅知識,使知識失去完美性和有效性。

  正確的人際關系

  在一個組織中,自認為有“管理天賦”的管理者往往并沒有很好的人際關系;而在自己的工作中以及與別人的關系上都比較重視作出貢獻的管理者卻總能保持著良好的人際關系,因此,他們的工作也就富有成效。這也許就是對良好的人際關系的唯一正確的定義了。好聽的言詞、溫暖的感情并沒有什么實際的意義,它們往往還會掩蓋不友好的態度,特別是在以工作或任務為主的環境下,當工作未能取得進展時情況尤其如此。而反過來說,只要有關各方都能在工作上取得成績,工作都有所進展,那么偶爾說些難聽的話也并不至于會影響良好的人際關系。
  如果要我提出三位在人際關系方面做得特別出色的人選的話,那我就會提出以下三個人:喬治·c·馬歇爾將軍(rd。曠Marshal[],第一次世界大戰期間任美國陸軍參謀長;義爾弗雷德·P·斯隆(A1f?e4s1。an),20年代初到50年代中期美國通用汽車公司總裁;尼古拉斯·德雷斯塔持(NMh01as DTe卿tadt),斯隆的高級助手,他在經濟大蕭條期間造出了美國歷史上為成功時傳迪拉克豪華型驕車。若不是因為二戰后早早地離外了人世,他在50年代也許早就當上了通用汽車公司的總裁了。
  這三個人的性格完全不同。馬歇爾是職業軍人,嚴肅、忠誠、不善言辭,但卻頒腆得令人可愛;斯隆是行政主管,矜持沉穩、彬彬有禮,但卻不太容易接近;德吉斯塔特熱情洋溢、興致勃勃,看上去具有德國“老海德爾堡”典型的工匠藝人的傳統。他們的不同特點是:善于激發身邊人對他們的好感,也善于激發別人對工作的獻身精神。盡管這三人待人接物的方式不同,但他們都將人際關系(包括與上級、同事及下屬的關系)建立在對工作作出頁獻之上。這三人都能與別人緊密合作.還常常能為別人考慮。他們經常需要做出一些關鍵性的“人事決策”.不過他們從不為“人際關系”而擔憂,因為他們覺得這種決策是理所當然的。
  重視貢獻本身就可以為有效的人際關系提供四項基本要求:
  *互相溝通;
  *共同協作;
  *自我提高;
  *培養他人。
  1.互相溝通。近二十多年來,互相溝通一直是管理工作中的一項中心任務。不管是在企業界,政府行政部門還是在軍隊內、醫院里,在—切重要的機構內部,如何進行互相溝通從來就是人們為關心的一個課題。
  早在二三十年前我們就已注意到,現代機構的工作人員之間是多么需要相互溝通,但恰恰又缺乏充分的溝通。二三十年過去了,然而溝通的工作仍然未見有多大的改進,不過我們總算明白了為什么大張旗鼓地提倡溝通卻收效甚微的道理。
  原來我們—向只將溝通當成由上而下的意向傳達,比如管理部門向雇員、上級向下級傳達什么精神等。要知道僅僅把關系
  建筑在自上而下的基礎之上.是不可能真正做到相互溝通的。關于這一點,我們可從有關溝通的理論及工作實踐中得到證實。上級越是想對下級灌輸些什么,上級就越可能會把上級的意思領會錯,因為下級往往只帶著期盼的心情聽取他們想聽的東西,而對上級所說的話往往不會全面地去推敲和琢磨。
  然而立志想作貢獻的管理者通常也會在工作中要求他們的下屬也要努力作出貢獻。他們常常會向下屬提出這樣的問題:“我們的機構以及作為上級的我可以盼望你為本機構作哪些貢獻?我們應該對你抱些什么期望?如何才能使你的知識與能力得到充分的發揮?”在這樣的氣氛之下,交流與溝通才會變得容易和可能。
  下屆一旦經過考慮提出他認為可作的貢獻之后,上級當然有權并有責任要對他所提出的建議是否可行作出判斷。
  根據經驗,下屬給自己定的目標往往與上級想的不一樣。這是因為下屬和新手看問題的角度與他們的上司不一樣。下屬越是能干,就越愿意自已承擔責任,對客觀現實、機會及需要的看法和認識與上級的差距也就越大他們的結論與上級的期望往往是明顯地對立的。
  一般來說,出現這種分歧時,誰是誰非顯得并不重要,因為在他們之間已建立起一種良好有效的溝通渠道。
  2.共同協作。強調貢獻有助于橫向的溝通,因此,就使橫向的協作配合成為可能。
  “誰需要使用我的產品,并使它產生效益?”這個問題能幫助我們看到與管理者責任范圍無關的一些人的重要性。它強調了這樣一個事實:機構的有效丁作實際上是由一群不同的知識與科技背景的人共同協作完成的。這些人不得不自覺地湊到一起來工作,他們往往是根據任務的需要或者是順乎形勢發展的需要自覺地湊到了一起,完全打破了管轄結構的局限性。
  就拿醫院作為例子來說吧,它也許就是現代知識機構中為復雜的一種形式了。護士、營養師、理療師、醫療及x光技師、藥理專家、病理專家以及許多其他方面的醫療專業人員都必須為同一個病人協同工作。這是一種自覺的大合作,其后面并沒有任何人有意識地在進行控制和指揮。當然,他們的合作也有一個共同的目的.而且必須符合總的行動計劃,這就是醫生對病人的治療計劃。就
  組織結構而言,這些醫務專業人員都屬于不同的專業部門,各人只在自己那高度專業化了的知識領域里進行操作。但是,他們又必須根據具體情況,根據病人的需要,把自己的操作結果及時地通知其他各有關人員,否則的話,他們的努力很可能只會適得其反。
  在那些已將貢獻作為其首要任務的醫院里,要組織諸如此類的配合與協作—般說來不會有什么困難。而在另一些醫院里,要進行這種橫向的溝通,要想自發地組成以任務為中心的工作小組就比較困難,盡管醫院注意發揮各類委員會的作用,使用了開全體會議、發布公告、說服教育等手段,努力地想推動這種溝通與合作。
  今天的機構都有個組織問題,而一些傳統的理念卻又無法解決這個問題。知識工作者需要精通自己領域里的業務知識,有責任使自己的工作卓有成效。從組織方面看,他們是“屬于”某個專業部門的,不管那是生物化學部門還是醫院里的護理部門。從人事管理方面看,他們的培訓、檔案、評估以及晉升也是由專業部門來管理的。但是在工作上,他們必須越來越多地參加一些專門工作小組,成為小組里的—個負責任的成員,圍繞著某項具體任務,與不同領域的專業人員通力合作。
  重視對工作貢獻本身并不能解決這個組織問題.但它倒是可以增進對任務的理解,也可以以促進上下之間的溝通,從而可以幫助一些組織不健全的機構去完成任務。
  電腦技術的發展帶來了信息革命,這也使知識工作者之間進行溝通變得越來越重要了。如何“溝通信息”長期來就是一個難以解決的問題。由于信息是有人來處理并傳遞的,在溝通的過程中信息往往被人為地扭曲了,比如加進了個人的見解、印象、評論、判斷及偏見等。然而,電腦革命突然之間將我們帶進了一個新世界.現在絕大部分信息已不再需要人來處理或傳遞.因此,在溝通過程中就下再會帶上個人的見解,現狀的信息可以說是純粹的信息了。
  現在我們的任務是要建立一種低限度的、必不可少的溝通和交流,以確保我們之間能互相理解,并了解對力的需要、目標、認識以及工作方法。而信息本身并不能幫我們解決這個問題。只有通過直接的接觸,不管是用語言還是用文字,才能達到互相溝通的目的。
信息處理自動化程度越高.我們就越需要去創造機會進行有效的溝通,
  3.自我提高。個人能否有所提高,這在很大程度上要看你是否重視作貢獻。
  一個人若想為機構作出些重要貢獻,那他必須先向自己提出如下問題:“我需要什么樣的自我提高?為了作出想要作的貢獻.我必須學習哪些知識與技能?我在工作上有哪些優勢可以加以利用?我應為自己的提高制訂什么樣的標準?”
  4.培養他人。比較注意作貢獻的管理者也會推動他人重視
  自我提高,不論這些“他人”是他的下屬,同事,還是他的上級。這樣的管理者在制訂工作標準時,他所考慮的往往不是個人的情況,而是任務的需要。這些標準一般說來要求很高,目標雄心勃勃,任務完成后影響也是很深遠的。
  我們對如何進行自我提高了解得并不多,不過有一件事已十分清楚:人們都是根據自己設定的目標和要求成長起來的,知識工作者更是如此。他們總是按照自己定下的目標和方向不斷前進的。如果他們對自己沒什么要求,那他們就只能在原地踏步,不會有任何發展。如果他們對自己的要求很多很高,那么他們就會發展成為能力特強的人,而且所花的時間和力氣也并不見得比成就不明顯的人更多。

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